För företag som verkar på den dynamiska och konkurrenskraftiga modemarknaden är den stora utmaningen att skapa en hållbar konkurrensfördel för att på ett lönsamt sätt vinna kampen om kunden. Ett viktigt verktyg är en effektiv och flexibel inköpsprocess. Utformningen av inköpsprocessen avgör förmågan att möta den krävande modekundens efterfrågan. Vår studie avser att undersöka hur inköpsprocessen bör organiseras hos en produktutvecklande modedetaljist för att vara effektiv och kunna möta marknadens förändringar. För att påvisa ämnets praktiska relevans och förtydliga problematiken används ett fallföretag där kvalitativa empiriska undersökningar har utförts. En inköpsprocess består av olika aktiviteter som tillsammans påverkar processens utfall. En processtyrd verksamhet separerar inte aktiviteterna från varandra utan vill förtydliga beroendeförhållandet mellan dem och skapa ett helhetsperspektiv. En förutsättning för att skapa kundvärde är att processens samtliga aktiviteter arbetar med syfte att skapa värde för slutkunden. Inköpsprocessens aktiviteter bör även ha ett tydligt definierat utfall för att överlämningen till nästa fas ska ske så effektivt som möjligt. I strävan att säkra kvaliteten på utfallet från varje aktivitet blir ansvarsfördelningen inom inköpsprocessen en viktig fråga. En tydlig och balanserad uppdelning av arbetsuppgifter, ansvarsområden och slutgiltig beslutsfattare inom varje aktivitet ökar effektiviteten i processen och de interna ledtiderna reduceras. Företag X står inför en omorganisering av deras inköpsprocess då den i dagsläget inte upplevs tillräckligt konkurrenskraftig. För att öka processens effektivitet, flexibilitet samt minska de interna ledtiderna utförs en omfördelning av arbets‐ och ansvarsuppgifterna. Företagets designers har tidigare ägt allt ansvar över processens beslut, vilket gjort inköpsavdelningens betydelse nästintill obefintlig. Idag arbetar företaget för att öka varje aktivitets‐ och befattningsbetydelse för att säkra processens resultat och för att den inte ska, som tidigare, vara beroende av ett fåtal medarbetares arbete. Genom omorganiseringen ska flera arbetsuppgifter utföras parallellt vilket gjort att överlämningarna mellan avdelningarna fått en ökad betydelse. Företagets nya inköpsorganisation är ännu i sin uppstartsfas men fördelar och nackdelar kan ändå redan identifieras. Resultatet av den empiriska undersökningen visar på en större andel värdeskapande aktiviteter, en jämnare uppgiftsfördelning och en tydligare gemensam målsättning. Undersökningen påvisar även brister i form av att den tidigare strukturens ansvarsfördelning till mångt och mycket lever sig kvar vilket hämmar effektiviteten. Det saknas, trots identifieringen av överlämningarnas betydelse, tydliga riktlinjer om vad överlämningarna ska innefatta och hur dem skall utföras. Vår slutsats är att en processtyrd inköpsprocess är att föredra för en produktutvecklande modedetaljist. Det faktiska kundvärde som processen har för avsikt att skapa bör styra processens utformning både när det gäller ansvarsfördelning och värdeskapande aktiviteter.For companies that compete in the dynamic and highly compatible fashion market, the great challenge is to create a sustainable competitive advantage to be able to win the customer during the most profitable circumstances. An important tool for this ambition is an efficient and flexible buying process. The structure of the buying process determines its requirement and ability to handle the demanding demands of the fashion customer. Our essay aims to examine how the buying process should be organized at a product developing fashion retailer to be efficient and able to deal with the market changes. To make a statement regarding the practical relevance of the chosen theme and to elucidate the complex of problems, we chose to use a company to exemplify in where we carried out qualitative empirical research. A buying process consists of different activities that together have a direct impact at the output of the process. A business with a process management doesn’t separate the activities apart, instead it emphasize the interdependence between them and a comprehensive perspective by orientate them in a process. The requirement for creating customer value is for all the activities within the process to be aware of the customer needs and bear it in mind when performing every single working task. The activities of the process should also have a clearly defined output so that the handing over to the next phase will appear as efficient as possible. With the ambition to secure the output quality for each activity, the responsibilities within the buying process become an important issue. E clearly defined and balanced split of working tasks, responsibilities and final decision makers within each activity, increases the efficiency of the process and will result in reduced leadtimes. Company X is facing a re‐organisation of their buying process since its current capability doesn’t reach a satisfying level of being competitive. To increase the efficiency, flexibility and the internal leadtimes, a redistribution of working tasks and responsibilities are being made. Previously, the designers of the firm have had the overall responsibility of the decisions of the process which have result in a lack of impact for the buying function. The company is trying to achieve an increased importance and impact of each of the activities within the process to secure the result of the output in which it will not be depending on the work of a few members of the process. In the new structure of the firm’s buying process, the activities within the process are suppose to run parallel which requires hand overs performed with good quality. The new buying process is still in an early stage but even so, advantages and disadvantages can be identified. The result of the empirical research is showing an increased share of value added activities within the process, a more balanced split of working tasks and clearer common objectives from the participating activities and employees. The investigation also shows deficiencies in the new organization regarding the previous structure of responsibilities that is still affecting the efficiency in a non‐favorable way. There is also lack of clear guidelines for how the handovers should be performed.Our conclusion is that it’s favourable for a fashion retailer if their buying process has a process management. The process should be designed in both terms of responsibilities and value creation activities after the real customer value that the process is planning to create.