Inom en tidsperiod på bara några dagar har jag fått insyn i tre företag, tack vare att jag gjort intervjuer eller haft andra typer av möten. Och de människor jag pratat med har varit öppna och pratat om sina utmaningar och sina problem. Det handlar om tre företag i tre olika branscher, men ändå verkar det som att den minsta gemensamma nämnaren för deras utmaningar är precis samma sak. Företagskultur och en önskan om att ta sitt företag från vissa värderingar till något annat.

Ett företag har haft som mål att bli överlägsna på produktionsplanering och därmed minska på övertiden, eftersom man insett att det vare sig är hållbart ekonomiskt eller mänskligt. Det har i praktiken också inneburit att man förändrat attityden i företaget vad gäller övertid. De har tidigare haft en kultur där övertid ansetts som något coolt, tufft och att den som arbetar över ställer upp för ”laget”. De vill istället att varje medarbetare ska inse att när man tvingas ta till övertid, då beror det på en intern svaghet, inte därför att man har så många kunder. För vilken typ av kultur har man om övertidsarbete anses vara coolt? Och hur hållbart är det i så fall? Skall det inte istället handla om att bygga lag på riktigt, att arbeta för att medarbetarna känner sig delaktiga, inspirerade och har energi att utföra sitt arbete?

Ett annat företag har genomgått resan från liten entreprenör på en stentuff marknad, till relativt etablerad aktör som nu blivit uppköpta. Nu har man en enorm utmaning i att förstärka en kultur som kanske inte varit så tydlig tidigare, men som kommer att bli avgörande i framtiden, givet att bolaget finns kvar och inte slukas av köparen. De vill förtydliga sin hållbarhetsprofil och väva in hållbarhet i både intern organisering, verksamhet och som argument för varför slutkunderna ska välja just dem.

Ett tredje företag har funnits väldigt länge och lyckats väl i den svåra omställningen att bli en digitaliserad organisation. Men visst har det funnits svårigheter på vägen, och nu börjar man inse att det handlar om fler åtgärder än att bara investera i ny teknik. Deras stora utmaning är att vända synen på ledarskap/chefsskap där man historiskt haft en tradition av att det är chefen som bestämmer, och det är chefen som drar allt, till att få ett medarbetarskap. De vill arbeta för att lyfta medarbetarna, uppmuntra människor att komma med förslag, ta ägandeskap över frågor och på lång sikt bygga en miljö som stimulerar innovation och kreativitet.

Alla tre företagen kan betecknas som lyckade i den mening att de levererar överskott, växer och genererar arbetstillfällen. Men samtidigt brottas de med den stora frågan, nämligen hur de ska leverera andra typer av värden, t.ex. hållbarhet, medarbetarskap och goda arbetsförhållanden. För att lyckas med dessa utmaningar krävs en djup insikt om det egna företagets kultur, att man vågar se på sig själv med andras ögon och att man inser att det krävs förändringar. Det där är ett arbete som inte går att lägga över på HR-avdelningen, eller på någon enskild medarbetare. Det förutsätter envist och hårt arbete, en klar riktning och visionära mål som alla kan ta till sig och förstå. Kanske är det arbetet med företagskulturen som är det mest centrala i ett välmående företag och kanske handlar dessa frågor inte mest om siffror, statistik och strategi, utan om processer, metoder, känslor och socialt ansvar?

Och kanske är det också så att branschföreträdare och branschorganisationer borde tänka mer på kultur än på taktik? De stora frågorna för en bransch handlar ju ofta om att man vill vara en god samhällsaktör, man vill bidra positivt till utvecklingen och man vill ta ansvar i de frågor som man har kompetens att hantera. Med det sagt, så vill jag naturligtvis slå ett slag för att även branscher borde tänka mer ”kultur” i sin verksamhet.