Sverige har sedan lång tid tillbaka varit världsledande när det gäller ett inkluderande ledarskap med en medarbetarorienterad styrning. Utvecklingen sedan 1990-talet har dock medfört att nya ägarformer och en mångfald skilda lednings- och styrningsprinciper har tillkommit som ställer nya krav på ledarskapet, vilket inneburit en rad utmaningar för chefer som utövar ett inkluderande ledarskap.

Rapporten grundar sig i en forskningscirkel som rör frågan om svenskt management med ett inkluderande ledarskap fortsatt är relevant i dagens globala värld. I forskningscirkeln har ingått två arbetslivsforskare och fem chefer och ledare i ideell och privat sektor. Gemensamt för alla deltagare är en tro på ett inkluderande ledarskap som ett sätt att leda för att bibehålla och utveckla livskraft i organisationer.

Resultatet visar att ett inkluderande ledarskap fortsatt är relevant och har framtiden för sig. Närhet och tillit mellan chef och medarbetare visar sig vara nödvändigt för att kunna utveckla och upprätthålla organisatorisk resiliens eller långsiktig livskraft. 

The subject matter of this thesis is governance principles in global management concepts and the application of such principles by managers at a local level. The thesis includes a case study on a foreign-owned Swedish group of companies that has introduced the management concept of High Performance Culture in all of its consolidated group countries. Global management concepts usually originate from the United States and make use of neorational governance principles. High Performance Culture is a management concept that puts increased performance and individualisation in the foreground. In addition, the concept advocates co-determination and self-development. The governance principles further promote employee autonomy orientation and self-development in addition to a leader-centric approach. The case study results indicate a discrepancy in the requirements of the governance principles of the management concept, highlighting the various dimensions of cultural layers and values to which managers in the same organisation are subject. The same values had an effect in different ways on the managers’ interpretation and handling of the management concept. This interpretation and handling of the management concept tools led to an implementation that partially opposed what the French management team and management concept advocated. The managers choosing to oppose the governance principles of the management concept can be seen as an example of modern individualism, according to which people are increasingly questioning rigid and hierarchic authority while showing initiative and assessing one’s own personal work. Hence, the values of modern individualism can act as a counterforce to neorational governance principles.

Utifrån mitt intresse för olika former av ledning och styrning som kan vara såväl effektiva och rationella som demokratiska, har jag intresserat mig för ett ledningskoncept som verkar vinna allt mer gehör på senare tid. Det kommer såsom många andra ledningskoncept från USA och går under namnet ”High Performing Culture”, eller ”Högpresterande kultur .” Grunden för en ”högpresterande kultur” är, vilket också namnet antyder, effektivitet med höga lönsamhetskrav genom högprestererande individer. Det intressanta är dock att den höga prestationen ska uppnås genom att främja människors självutveckling och hälsa, i en organisation som präglas av öppenhet och med hög delaktighet och inflytan-de. Jag har haft förmånen att studera tre skilda enheter i en utlandsägd koncern under dryga ett års tid, under deras införande av en ”High Performing Culture”. Jag har följt cheferna på samtliga hierarkiska nivåer, från linjechefer till koncernledning i arbetet. Genom att använda ett interaktivt förhållningssätt har jag kunnat uppnå ett mer aktivt deltagande från cheferna i forskningsprocessen än vad som kanske är brukligt. Följden har blivit en fördjupad kunskap i jämförelse med om jag enbart använt mig av intervjuer och observationer. Arenor för interaktion har bl a utgjorts av seminarier där jag kunnat återkoppla och diskutera genomförda intervjuer och observationer med cheferna på de olika enheterna. Mitt bidrag kommer att visa hur cheferna hade en nyckelroll i arbetet med att få till stånd de förändringar som den nya kulturen föreskrev. I den långsiktiga satsningen på utveckling av cheferna var målet att skapa ett mer delegerande och stöttande ledarskap. I utvecklingen av underställda fanns fokus på att göra det möjligt för dem att ta motsvarande ansvar och arbeta allt mer självständigt mot gemensamma mål. Även om den övergripande målsättningen var uttalad och innebar att nå ökad ekonomisk lönsamhet i koncernen fanns ingen tvekan om att detta skulle ske genom ett personalorienterat synsätt. Det visade sig dock att många av cheferna hade en ambivalent inställning till konceptet. Det verkade som om de styrverktyg som cheferna skulle använda motverkade intentio-nerna att skapa individer och team som presterade av egen kraft och inre motivation, genom att ha en tendens att istället förskjuta fokus mot belöning (och i förekommande fall bestraffning) utifrån yttre motivation och kontroll. Jag kommer att visa på tre olika utfall utifrån chefernas dilemma, att utöva ledning ut-ifrån en emancipatorisk tanketradition men tvingas använda kontrollverktyg från en ekonomiskt rationell tanketradition.

Uppdraget har varit att utröna medvetenheten om betydelsen av långsiktiga mål hos företag med 1-49 anställda i tidigare Älvsborgs län som deltagit i Växtkraft Mål 4. Uppgiften har även varit att studera huruvida verktygen som tillhandahållits av Växtkraft Mål 4, i form av konsulter och vägledningsprogram, bidragit till en ökad medvetenhet. Under analysen kunde jag urskilja vissa särdrag i företagen vilka var möjliga att kategorisera i tre olika sk idealtyper. Dessa idealtyper kan inte återfinnas i sin renodlade form i verkligheten, utan användes som analysverktyg för att jämföra verkligheten med. Idealtypen ”livsstilsföretag” beskriver den grund som Mål 4 företagen vilar på. ”Familjen” brukar också användas som metafor för det lilla entreprenöriella företaget. Vissa av ”livsstilsföretagen” hade utvecklats till att också bli/vara långsiktigt framgångsrika, vilket kom att bli ytterligare en idealtyp. Men jag fann även livsstilsföretag som utvecklats i motsatt riktning, och nu levde i en kamp för enbart överlevnad. Dessa sistnämnda kom att betecknas som levebrödsföretag. Livsstilsföretaget Företaget drivs i grunden av entreprenörens vision eller idé. Det finns ofta ett genuint intresse och kanske t o m en passion som ger ett sätt att leva snarare än att vara ett arbete i vanlig bemärkelse. Grunden i företaget vilar på affärsmässighet men samtidigt finns andra drivkrafter som styr. Företagen är medvetna om vikten av ekonomisk lönsamhet men har svårt att uttala den. För den långsiktiga målmedvetenheten kan personliga faktorer som frihet, kreativitet, familj, anställda eller samhällsansvar ligga i förgrunden. Levebrödsföretaget Levebrödsföretaget kan vara ett stagnerat livsstilsföretag som saknar ovanstående ”livsstilsfaktorer”. I sin mest renodlade form skulle vi säga att företaget är omedvetet om varför det finns till som företag. De har inga uttalade visioner och affärsidéer. Företagsledaren anser sig ha liten påverkansmöjlighet över företagets situation varför omvärlden får styra och bestämma överlevnaden. Det långsiktigt framgångsrika företaget Den tredje kategorin är företaget som lyckats behålla de grundläggande värdena, ”livsstilen” och samtidigt är långsiktigt framgångsrikt, sett ur ett företagsekonomiskt perspektiv. Det gemensamma för ledarna i företagen var att de på olika sätt frigjort tid för reflektion och långsiktigt strategiskt tänkande. De präglades av en vilja och ett tålamod att hålla fast vid sin vision, trots motgångar. Chefskapet handlade mer om ett ledarskap med en hög grad av delaktighet från medarbetarna. Slutsats och rekommendation Ur ett helhetsperspektiv har Växtkraft Mål 4 förmodligen bidragit till en ökad medvetenhet om långsiktighet och till att en förändringsprocess på längre sikt kan komma till stånd. Genom att lyfta fram verktygen som tillhandahållits i projekten i form av vägledningsprogram och konsulter, vill jag dock samtidigt visa på styrkor och svagheter som kan ha påverkat projekten. För levebrödsföretagen har konsulter och vägledningsprogram haft för hög abstraktionsnivå. Företagen har haft svårt att koppla analysen till den egna verkligheten För livsstilsföretagen däremot har Mål 4-verktygen varit på ”rätt nivå” och bidragit till en medvetandehöjning, och därmed möjligheten att bli långsiktigt framgångsrika. För dessa sistnämnda, de långsiktigt framgångsrika företagen, har verktygen varit alltför allmänna för att ge ökade insikter. Vissa av livsstilsföretagen är långsiktigt framgångsrika kunde konstateras. Förklaringar fann jag i genomförda arbetsorganisatoriska förändringar kopplade till synen på ledarskap och i den kunskapssyn som råder i företagen. För kommande projekt rekommenderas flexibilitet i eventuellt myndighetsstöd så att hänsyn kan tas till varje enskilt företags behov och förutsättningar. Framförallt förespråkas långsiktiga åtaganden framför kortsiktiga stödåtgärder då förändring/ utveckling i organisationer i dagsläget till stor del handlar om tidskrävande mentala processer med förändringar av rådande attityder och synsätt.